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Essai
Management hospitalier positif et reconnaissance des soignants dans une équipe pluridisciplinaire

Vers un management hospitalier positif

Benoit Grondin
Benoit Grondin |

Transformer la culture du "manque" en culture du "merci" pour souder les équipes pluridisciplinaires

Le management hospitalier traverse une crise profonde, documentée par de nombreuses enquêtes officielles. Le manque de reconnaissance est aujourd’hui un facteur identifié de fatigue et démotivation chez les professionnels de santé — avec des conséquences mesurables sur leur santé mentale et sur les dynamiques d’équipe.

La culture du « manque » : un phénomène objectivé

De nombreuses enquêtes montrent que le travail hospitalier expose les professionnels à des conditions difficiles, souvent liées à de faibles niveaux de reconnaissance organisationnelle et à une exposition intense aux risques psychosociaux.

Ces constats montrent que le manque de reconnaissance s’inscrit dans un ensemble de risques liés au travail lui-même → stress, charge, relations hiérarchiques, organisation. DREES+1

Des équipes pluridisciplinaires sous tension

Le fonctionnement hospitalier repose sur des coopérations complexes entre métiers très différents. Mais l’absence de reconnaissance formalisée tend à fragmenter ces relations.

Des documents institutionnels (HAS, Ministère de la Santé) et des études en psychologie du travail soulignent que la reconnaissance socialisée (retours positifs, feedback transversal, valorisation inter-métiers) est un facteur essentiel de cohésion des équipes — même si les chiffres précis varient selon le contexte et les populations étudiées. Ministère de la Santé

Pourquoi la reconnaissance est un levier managérial majeur en santé

La reconnaissance n’est pas un simple « bonus RH ». Elle est un levier reconnu de bien-être au travail et de prévention des risques psychosociaux :

Plus généralement, la recherche en santé au travail montre que la qualité des relations sociales et l’appréciation du travail sont des déterminants directs de la santé mentale et de l’engagement professionnel. Wikipédia

Le management hospitalier positif : un changement de posture

Un management positif ne consiste pas à « être gentil ». Il s’agit d’instaurer une reconnaissance structuré, observable et régulière pour :

  • révéler les efforts invisibles,

  • valoriser les contributions ordinaires,

  • renforcer les liens interprofessionnels,

  • réduire l’impact subjectif des tensions organisationnelles.

La recherche en psychologie du travail et en politique de santé au travail associe systématiquement le soutien social et la reconnaissance à une meilleure santé mentale et à une prévention des risques psychosociaux. Wikipédia

Passer de la reconnaissance ponctuelle à une culture du « merci »

Les enquêtes en entreprise et en santé montrent que la reconnaissance ponctuelle ne suffit pas à créer du sens durable. Elle doit être intégrée dans les pratiques de gestion quotidienne et prise en charge institutionnelle pour :

  • améliorer la cohésion interdisciplinaire,

  • restaurer le sentiment d’appartenance,

  • améliorer la qualité de vie au travail (QVT) et la qualité de vie et conditions de travail (QVCT),

  • réduire l’absentéisme lié aux risques psychosociaux.

Le rôle complémentaire des patients et de leurs familles est également documenté comme un levier de reconnaissance externe authentique, impactant directement le sens du travail.

Structurer la reconnaissance pour qu’elle dure

Pour qu’une culture du « merci » soit durable et profitable, elle doit reposer sur des éléments concrets :

  • des pratiques simples à intégrer,

  • des temps de retour visibles,

  • des messages structurés et contextualisés,

  • un cadre organisé et bien compris.

Les dispositifs digitaux facilitent cette structuration sans accroître la charge de travail : messages asynchrones, accès sans application, modération contrôlée, traçabilité pour l’établissement.

Vers un management hospitalier plus humain et robuste

Les organisations qui investissent dans une culture de reconnaissance structurée observent souvent :

  • une meilleure santé psychologique des équipes,

  • une coopération interdisciplinaire plus solide,

  • un engagement professionnel plus durable,

  • une attractivité accrue des métiers.

Transformer la culture du manque en culture du merci n’est pas une option anthropologique, mais une stratégie pragmatique appuyée sur des faits mesurés, documentés et partagés par les instances publiques.

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